【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第13回）公開

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第13回：ハード改革とソフト改革

今回より、バリューチェーン（価値連鎖）と業務連鎖の切り口から、「ハード改革」の序章に入っていきます。

組織風土改革そのものは「ソフト改革」です。社員の自主性を重視し、部門内や部門間のセクショナリズムの壁を取り払っていくものです。ただし、それだけでは業績にプラス効果が表れるまでに、相当の時間を必要とします。
先が読めない現代において、「3年後に組織風土が良くなれば、きっと業績に良い結果が出てくる...（かもしれない）」という説明で納得をする経営者はいません。第12回でお伝えしたように、経営者は効果を求めてやまないからです。

今回の内容は少し理屈っぽくなりますが、原理原則をしっかり学んでおくことで、これまでにない「新しい短期間で業績が上がる組織風土改革」の具体的イメージが沸いてくれば幸いです。

■価値連鎖と業務連鎖
図1をご覧ください。マイケル・ポーター（M.E.Porter）の「バリュー・チェーン（価値連鎖）」と呼ばれる有名な図なので、皆さんも一度は目にしたことがあるかもしれません。

【図1：価値連鎖と業務連鎖】

「バリュー・チェーン」は、「主活動」と「支援活動」に分類されます。「主活動」は"購買物流" "製造" "出荷物流" "マーケティング・販売" "サービス"からなり、「支援活動」は"企業インフラ" "人材資源管理" "技術開発" "調達"から構成されます。例えば製造業であれば、購買した原材料等に対し、各プロセスにおいて価値（バリュー）を付加し、市場や顧客に販売することが企 業の主活動です。各プロセスはお互いに連鎖する関係にあり、企業はこのバリュー・チェーンの活動をつうじて、市場や顧客に製品やサービスを提供し、マージン（利益）を生みます。

次に下側の図をご覧ください。バリュー・チェーンを企業組織図に当てはめた一例です。
仕事は、前工程や後工程の部門と常にやり取りをしながら進みます。同時に、バリュー・チェーンでは「支援活動」に該当する組織である本社や管理部門、情報システム部門とのやり取りも発生します。この一連の部門をまたがった業務の流れを「業務連鎖」と呼びます。このやり取りには、「コミュニケーション」と「部門間の協力関係」が必要となります。
効率的に仕事を行うために、部門ごとの役割分担を行いますが（分業）、その一方で、"縦割り"が強すぎると「セクショナリズム」の発生する可能性が高くな ります。「セクショナリズム」が発生してしまうとコミュニケーションが取れなくなり、協力関係を築くことが困難になってしまいます。

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