【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方第26回：企業変革の現場より－(3)組織風土改革に失敗する企業（前編）

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第26回：企業変革の現場より－(3)組織風土改革に失敗する企業（前編）

2019年12月04日

　これまで、企業の不祥事、経営への不信感、早期退職による社員のモチベーション低下等によって、企業体質に目を向け組織風土改革に取り組む企業が多かったものです。しかし、昨今は業績が悪くない企業が組織風土改革に取り組むケースが増えています（第25回参照）。組織風土改革の成否の要因として、「(1)取り組む理由」「(2)取り組む企業の状況」「(3)変革の中心と推進」の3つが挙げられます。業績が悪くなく、社員もさほど困っていない企業では(1) (2)の影響よりも、(3)の影響がもっとも大きいとお伝えしました。

　今回は具体的な事例を示しながら、組織風土改革に取り組む際に、企業が陥りやすい失敗について、2回にわたり、みなさんにお伝えします。

■製造業A社の事例

　社員1,500人、航空・自動車関連部品の製造を行う。リーマンショック時に希望退職を行い、以降業績は好調に推移。組織活性化の経営施策として風土改革に着手。

　本社の人事部と各部門の管理職（主に課長職）のプロジェクトチームが、組織風土改革の推進部門として進め、さまざまな施策を掲げて風土改革に取り組んだが、話し合いはなかなかまとまらない、打った施策は費用ばかりかかり効果は出ない、社員の関心度も低く協力的ではない等、開始数か月で早くも頓挫の兆しが見える。

　各部門の経営方針に「組織活性化」「組織風土改革」と書かれているので、最低でも1年間はやり続けなければならないこの活動が、プロジェクトチームとしては苦痛である。最近では「そもそも何のために風土改革をやっているんだ？」と、活動そのものに疑問を呈すメンバーも出てきた。月に一度、チームから経営層へ報告を行っているが、言い出しっぺの経営層は「早く結果を出せ」の一点張りだ。

図1　A社の風土改革は思いっきり空振り......