無料相談会開始のお知らせ

Free Consultation　無料相談会

はじめに

コンサルティング会社に相談と言っても、「何だか敷居が高いな…」と感じてしまう人もいるかもしれません。
当社のWebサイトは小難しいことが長々と書いてありますよね。図や文字も多く、見るだけで疲れてしまうかもしれません。このページをご覧になっている皆さんも、自社の状況を振り返りながら、綺麗ごとや理屈だけでうまくいかないと感じながら、当社のWebを見ていただいているのではないでしょうか。
私たちカレンコンサルティングは小さな会社です。
たくさんのコンサルタントを抱えているわけでもありません。1人のカバーする範囲が広く、専門領域が多岐にわたっています。「それはできません」ということはよほどのことがない限りありません。小さな会社がゆえに、私たちは1社1社を丁寧に、伴走者のごとく共に考え、支援するのが当社のスタンスです。困っている企業や人を見過ごしにしたらいけないと考えています。建物は古い、スペースも決して広いとは言えない当社ですが、お気軽にいらしていただければ幸いです。相談の後に「うん、なるほどなぁ」と感じていただけるよう、私たちは真剣に皆さんと向き合います。

このような方はぜひ！

・真剣に自社を変えたいと考えている人
・誰よりも問題意識が高く、変革意欲なら負けないという人
・意欲はあるが、どうやればいいのかやり方がわからず困っている人
・筋の通った明確な信念を持ち、困難に向かうことをいとわない人

ご相談分野とご相談内容の例

分野にこだわらず、横断的であっても問題ありません。横断的とは例えば、以下の1) または 2) の場合です。砕けた言い方をすれば、”何でもOK”ということです。
1)「コンサルティング」「教育研修」「講演/セミナー」の混在
2)「コンサルティング」メニューの「経営理念」～「組織風土」までが複雑に入り混じった構造となっている場合は、何らかの相互作用が働いています。
横断的で複雑――いずれであってもお話を伺いながら整理をしていきますので、お気軽にご相談ください。

詳しくはこちらより ⇒ https://www.carren.co.jp/free_consultation/

上流モデリングによる業務改善手法入門

いまどきエンジニアの育て方

【ITMEDIA：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！―コミュニケーションを考える(3)：場と質の関係

RSS

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

コミュニケーションを考える(3)：場と質の関係

キャリアコミュニティ活動スキルワークスタイル人間関係職場

» 2019/12/24

Share

 見る

Pocket

1

 

『コミュニケーションを考える』の第3回目は、コミュニケーションの双方向性と組織特性の関係についてお話します。さらに「場」について少しアカデミックな見地から、お伝えします。いつまでも結論が出ない会議にイラッとしながら目の前の会議に付き合うのか？――皆さんが自分の組織の特性を考慮しながら、コミュニケーションする場面や立場に応じて、うまく使い分けるためにもまずはその原理とメカニズムを知っておきましょう。

双方向コミュニケーションと自律分散型組織

前回は「成立しないコミュニケーション」から始まり、時代とともに変わってきたコミュニケーションにはそれぞれスタイルがあり、大きく分けて2種類があることを述べた。
その1つが、「上意下達型コミュニケーション」だ。上（経営、上司等）から下（現場、部下等）へガツンと落すやり方だ。迅速な意思決定や指示命令で組織を動かす軍隊には向くが、ごく普通の企業組織にはあまり向かないだろう。下からの意見を上が一切聞かないため、下は意見を言わなくなるだろうし、上の言うことに従っていれば良いという考えになるので、指示待ち体質にもなりやすい。現場のマイナス情報も上に伝わらない（伝えない）ので、ことが明らかになった時には大問題になっている。

今回、皆さんにお伝えする2つ目のコミュニケーションは、「上意下達型」のような「一方通行型」ではない「双方向コミュニケーション」だ。図1は、組織（階層型組織と自律分散型組織）とコミュニケーション（上意下達・一方通行型と双方向型）を階層ごとに示したものだ。

図1：組織特性とコミュニケーションの取り方

図1の右図で示す自律分散というネーミングはコンピューティングの処理からとっている。それぞれが明確に役割を持っていて、現場の部分部分で最適化された処理がなされるという意味合いから筆者は「自律分散型組織」と呼んでいる。わかりやすく言えば、上からあれこれ指示されなくとも自分のやるべきことはきちんとわかっているという「オトナの組織」である。コミュニケーションの方向は「上から下、下から上、横方向」と縦横無尽（Web状）だ。横方向も自部門内に限らず、部門を超えて情報や問題を共有するようなコミュニケーションをとっている組織だ。

さて、皆さんの部門でとられているコミュニケーションはどちらだろうか？
何となく、右側の双方向コミュニケーションがいいなと思う人もいるだろうが、組織の中にはこの2つのコミュニケーションスタイルが混在している。それはコミュニケーションの目的によって変わるからだ。例えば、「我が社は自律分散型の組織だよ」としても、部門責任者から今期の方針説明の時、朝礼で上司が話をする時等は、上意下達（一方通行）のはずだ。これについては、後ほど「コミュニケーションの質」で述べる。

続きはこちらより ⇒ https://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2019/12/3.html

• Facebook：https://www.facebook.com/CarrenConsulting/
• Twitter：https://twitter.com/CarrenConsult

記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

上流モデリングによる業務改善手法入門

いまどきエンジニアの育て方

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第26回：企業変革の現場より－(3)組織風土改革に失敗する企業（前編）

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第26回：企業変革の現場より－(3)組織風土改革に失敗する企業（前編）

2019年12月04日

 

　これまで、企業の不祥事、経営への不信感、早期退職による社員のモチベーション低下等によって、企業体質に目を向け組織風土改革に取り組む企業が多かったものです。しかし、昨今は業績が悪くない企業が組織風土改革に取り組むケースが増えています（第25回参照）。組織風土改革の成否の要因として、「(1)取り組む理由」「(2)取り組む企業の状況」「(3)変革の中心と推進」の3つが挙げられます。業績が悪くなく、社員もさほど困っていない企業では(1) (2)の影響よりも、(3)の影響がもっとも大きいとお伝えしました。

　今回は具体的な事例を示しながら、組織風土改革に取り組む際に、企業が陥りやすい失敗について、2回にわたり、みなさんにお伝えします。

■製造業A社の事例

 　社員1,500人、航空・自動車関連部品の製造を行う。リーマンショック時に希望退職を行い、以降業績は好調に推移。組織活性化の経営施策として風土改革に着手。

　本社の人事部と各部門の管理職（主に課長職）のプロジェクトチームが、組織風土改革の推進部門として進め、さまざまな施策を掲げて風土改革に取り組んだが、話し合いはなかなかまとまらない、打った施策は費用ばかりかかり効果は出ない、社員の関心度も低く協力的ではない等、開始数か月で早くも頓挫の兆しが見える。

　各部門の経営方針に「組織活性化」「組織風土改革」と書かれているので、最低でも1年間はやり続けなければならないこの活動が、プロジェクトチームとしては苦痛である。最近では「そもそも何のために風土改革をやっているんだ？」と、活動そのものに疑問を呈すメンバーも出てきた。月に一度、チームから経営層へ報告を行っているが、言い出しっぺの経営層は「早く結果を出せ」の一点張りだ。

図1　A社の風土改革は思いっきり空振り......

　せっかく風土改革に取り組んだものの、思いっきり空振りで、どうしたらよいかわからずにプロジェクトメンバーの何人かが当社を訪れました。筆者も「なんでこんなやり方しちゃったの？？」と思いながら対応しました。

　なぜ、A社の風土改革はこのようになってしまったのでしょうか？

続きはこちらから ⇒ https://www.g-soumu.com/column/2019/12/soshiki26.php

上流モデリングによる業務改善手法入門

いまどきエンジニアの育て方

• Facebook：https://www.facebook.com/CarrenConsulting/
• Twitter：https://twitter.com/CarrenConsult

記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【エンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ コミュニケーションを考える(2)：変わりつつあるコミュニケーションスタイル

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

コミュニケーションを考える(2)：変わりつつあるコミュニケーションスタイル

 2019/11/28

 

 

『コミュニケーションを考える』の第2回目は、時代の変化と共に変わりつつあるコミュニケーションスタイルについて、一緒に考えていきましょう。
可能な限り図は綺麗に作成しています。今回は文章も長いです。決して軽い内容ではなく、きちんと皆さんの役に立つことを丁寧にお伝えしていければいいなと思ってます！

序章：古き良き時代の回想録より

筆者がメーカーで開発に携わっていた頃――もう20年近く前のことにだが、皆さんにはちょっと耳を傾けてもらいたい。
当時の筆者は電子計測器のハードウェア設計が主な仕事で、組込み等のソフトウェア開発も行うこともあった。1990年代前半はハード設計者とソフト開発者の境界は曖昧で、ハード設計者がボードのCPUを引っこ抜き、ICE（In Circuit Emulator）をつなぎ、今ではすっかり死語とも思えるマシン語やアセンブラで開発やデバッグをするのが当たり前の時代だった。現在と違い、製品規模のソフトウェアに占める比率が少なく、規模も小さかったからできる芸当だったと思う。

[Source:Pixtabay]

この時代は、ハード設計者がソフトの中身を知っていたこともあるし、ソフト開発者もハードウェアの知識を持っていて、お互いに積極的なコミュニケーションをとらなくても開発業務そのものは進んだ。コミュニケーションのやり取りにしても、ハードウェア設計者が「これ、うまく動かないんだけど、ソフトがどっか間違っていない？ 仕様書ではこうだけど...ちゃんと理解している？」とソフト開発者に問う場面をあまり見たこともなかった。なぜなら、ハードウェア設計者が自分で解決してしまうので、コミュニケーションの必要性がさほどなかったからだ。

それでも、時代とともに製品規模が大きくなり、ASIC/FPGAがどんどん搭載されるようになり、ソフトウェア規模も肥大化してくると、自己完結できなくなってきた。当時の職場では開発プロセスやコミュニケーションについて勉強会をよくしたものだ。
UMLもその1つで、3アミーゴの時代でまだグローバルに表記方法が統一されていない時代に、抽象的なオブジェクト指向は筆者の頭にさっぱり入ってこなかったが、当時の上司にはコミュニケーションツールとして使えるとごり押しされた（今でこそわかるが当時は理解し使うに至らなかった）。
次はアジャイル開発プロセスで、当時としては斬新だったが、とりもなおさず、これまでコミュニケーションをさほどとらなくても開発業務が成り立っていたエンジニアからすれば、「アジャイルではコミュニケーションが大事」というアメリカ流の考えはなかなか定着しなかった。どういうことが起こったかと言うと、 『ソフトウェア要求管理（ピアソンエデュケーション, 2002年）』という本にも書かれているが、「なるほど...しかし症候群」だ。一度は、「なるほど」と同意しているにもかかわらず、「しかし（でもねぇ...）」と話がひっくり返されることだ。決まるべきことが、いつも土壇場でひっくり返されるちゃぶ台返し攻撃に筆者は腹を立て、「自分のやり方には合わん」と思ったことは一度や二度ではなかった。

成立しないコミュニケーションとは何か？

コミュニケーションが大事だと言われる――常識的なオトナならば誰も反論はないだろう。そんなこと言われなくてもわかっているよと...。
仕事を進める上では、嫌な上司や関わりたくない同僚ともコミュニケーションをとらざるを得ない。相手は何を言っているのか、言いたいのかわからない。こちらの言ったことを理解しているのかも疑問だ。人の話を最後まで聞かずに「わかったわかった」と話を遮る人、きちんと伝えたにもかかわらず全く違う解釈をやらかす人（後でお前の言い方が悪いと怒られる不条理等）など、皆さんの周りにいないだろうか？ そして、皆さん自身がそうなっていないだろうか？
図1はご覧いただきたい。左側が送り手（話し手）で右側が受け手（聞き手）とする。ここでは受け手の問題の問題として、AからCまでの3つのパターンを挙げる。

図1：成立しないコミュニケーション

スルーされたり(A)、最後まで人の話を聞け(B)、偉そうに決め付けるな(C)と、感じることはないだろうか？
そして、これらの原因は全て相手（ここでは受け手）が悪く、「聞く気がない」「理解力が不足している」「コミュニケーションスキルが足りない（コミュニケーション能力が低い）」と相手のせいにしていないだろうか？

続きはこちらより ⇒ https://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2019/11/33ok1.html

上流モデリングによる業務改善手法入門

いまどきエンジニアの育て方

• Facebook：https://www.facebook.com/CarrenConsulting/
• Twitter：https://twitter.com/CarrenConsult

記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第25回：企業変革の現場よりー(2)困っていない現場の組織風土改革

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第25回：企業変革の現場よりー(2)困っていない現場の組織風土改革

2019年11月18日

 

　本コラムでは組織風土改革について、「ソフト（組織風土改革、コミュニケーション活性化等）」改革のみの限界（業績へのプラス効果が見えにくい、時間がかかり過ぎる等）を知り、業績にプラス効果をもたらすために、「ハード（プロセス、仕組み等）」を組み合わせることで、業績も組織風土も良くしていくということをみなさんへお伝えしています。前回から時間が経ってしまいましたが、軽く以下におさらいします。

■業績が良い企業が組織風土改革に取り組む

 　従来、企業が組織風土改革に取り組むきっかけとしては、何かしら自社の業績にかかわることに起因するものが少なくありませんでした。たとえば、早期退職により社員数が減り、残った社員の業務負荷が増加する、その結果として社員のモチベーション低下を招く。経営への不信感が拭いきれない等です。風土改革が業績にどのようにプラスに働くかはわからない手探り状態であっても、まずは目の前の社内のコミュニケーションの悪さやギスギス感を何とかしたいという現れのようにも見えます。

　しかし、昨今は業績がさほど悪くない、むしろ業績は向上している企業が組織風土改革に取り組むというケースが増えてきています。これはむしろ望ましい姿かもしれませんが、アプローチを誤ると業績が良いにもかかわらず、社内の風通しは余計に悪くなったという組織風土としては悪い方向に進んでしまう危険が潜んでいます。

■誤った「働き方改革」による業務への弊害

 　その理由の1つとして「働き方改革」が挙げられます。働き方改革の真意・本質をきちんと理解していれば良いのですが、働き方改革の言葉だけ先走ってしまい、企業が安易な施策を取ると、ろくな結果にはつながりません。下記、図1に概念図を示します。

図1：「働き方改革」と社員の業務・マインドへの影響

　経営者の本音は「効果の追求」であり、その目的達成のために現場へは「効率を要求」します。当社では風土改革と同時に業務改善のご支援をすることが少なくありませんが、そこでよく見られることを述べます。

続きはこちらより ⇒ https://www.g-soumu.com/column/2019/11/soshiki25.php

上流モデリングによる業務改善手法入門

いまどきエンジニアの育て方

• Facebook：https://www.facebook.com/CarrenConsulting/
• Twitter：https://twitter.com/CarrenConsult

記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人