【エンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ コミュニケーションを考える(1)：コミュニケーションとは何か？

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

コミュニケーションを考える(1)：コミュニケーションとは何か？

» 2019/11/13

 

 

3年ほどブランクがありましたが、記事を再開しますのでよろしくお願いいたします。当社がコンサルティング支援をするクライアントの事例、セミナーや研修で挙げられる課題等から材料（ネタ）を3年間、じっくりと温めてきたと思っていただければ幸いです。
今回から複数回にわたり、エンジニアのコミュニケーションについて（エンジニアでなくてもOK！です）お話します。
第1回は「コミュニケーションとは何か？」です――総じてエンジニアがあまり得意ではないとされるコミュニケーションについて、皆さんと一緒に考えていきたいと思います。

頻発するコミュニケーションの問題

ここ数年、メーカーをはじめ企業の研究開発や設計部門等の現場で、エンジニアの皆さんとご一緒する機会が多い。そこで、問題として挙がる項目で目立つもはコミュニケーションに関する問題だ。本来、エンジニアが最優先して解決すべき問題は、開発期間の遅れを取り戻す（納期を守る）こと、不具合等を出さないこと、品質を落とすことなくコストを下げること等々は既にどの企業も同じだ。にもかかわらず、コミュニケーションに関する問題も後を絶たない。むしろ、様々な企業を見てきた我々からすればコミュニケーションの問題は以前より増え、かつ複雑になっていると感じる。
例えば、

1. 相手がなかなか理解してくれない（理解してくれていると思っていたけど、出来上がった成果物はまったく違うものだった等）
2. 何度言っても同じミスを繰り返す外注さんにイラッとする
3. 上司と話が合わない
4. 会議では誰も発言しないまま終了時間を迎える、結論が出ない（全員が理解納得したものだと思っていたら、後にトラブルになった）
5. メールの返信が遅い、グループウェアの掲示板を誰も見ていない
6. 他部門と意思疎通ができない（部門の壁、セクショナリズムを感じる）

等々、どこの企業からも聞こえてくる。

言いたいことはそうじゃない！

仕事を進める上でコミュニケーションは要らないという人はいないだろう。1人だけで全て自己完結する仕事ならコミュニケーションは要らないかもしれない。しかし、組織人として企業や団体等に属している人間は、たとえ1人だけで仕事をするにしても、一日一言も話をしなかったという日は滅多にないはずだ。

ある程度の規模の仕事を進めるということは、複数人が属するチームやグループであったり、部や課という組織体で行われる。組織をまとめる立場（○×リーダー、課長・部長等）であればなおさらで、部下の話も聞かなければいけないだろうし、組織の方針を伝えることも必要、トラブルが起きた場合は他部門との調整も要求される等々、いや応なしにコミュニケーションを取らざる得ない場面に遭遇する。「言いたいことはそうじゃない！」と"言いたい"時はないだろうか？

図1：言いたいことはそうじゃない！

コミュニケーションとは何か？

「コミュニケーションなど成り立たなくても構わない」――このように考えている人もいるかもしれないが、いいオトナ（いい年齢）になってからもこう考えているようならば、その人には腹を割って話せる友達は少ないはずだ。

続きはこちらより ⇒ https://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2019/11/post.html

上流モデリングによる業務改善手法入門

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記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方｜第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

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  第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

2018年10月16日

　約1年半ぶりの再開となりますが、あらためてよろしくお願いいたします。数回にわたりテーマを設け示します。最初のテーマは「企業変革の現場より」です。

　このコラムも第1回は2012年2月で、かれこれ6年半前となります。その頃に当社がお手伝いをした企業変革の課題と、ここ1、2年の課題は少々事情が変わってきています。その一方で、昔も今も何ら変わらないという課題も少なくありません。

　今回よりみなさんにお伝えしていく内容は、実際に企業で起こったこと・起こっていることをメインとしていきます。さまざまな課題を抱えた企業に対して、我々がどのようなアプローチで、どのような支援を行い、具体的に組織にはどのような変化が生じてきたか？ 企業や働く社員の意識と行動変革の現れ方、そして業績へどのような効果が現れてきたのかを、それぞれのポジション（経営者、管理職、推進のための事務局、現場の社員等）の観点から、次回から皆さんにお伝えしていきます。今日のところはまずは"プロローグ（序章）"です。

■"プロローグ"：組織風土は氷山の水面下

　まずは今一度、組織風土についてです。図1に「組織風土の氷山モデル」を示します。

図1　組織風土の氷山モデル

　水面下の目に見えない"ソフト部分"が"ハード部分（方針・しくみ・戦略等）"の実行に影響を与えていることを模式的に示したものです。わかりやすくいえば、「理屈はわかるけど気持ち的には納得できない」ということがあるでしょう。これの逆がこの氷山モデルを簡易に説明したものだと思っていただければ十分です。つまり、水面下の"ソフト部分"のような状態が慢性的に起きている状況下で、"ハード部分"の施策を行ったところで、真剣な気持ちで取り組めない、あるいは新しいシステムや制度等を受け入れ難い（納得しない）ということになりがちです。

　組織風土はこの"ソフト部分"に相当します。

　同図中、"ソフト部分"はさらに3階層に分けて示しています。もっとも深い"組織のOS層"から浅い"現象層"までを端的に説明するならば、図中の赤文字だけを着目していただければ十分です。「お互いにけん制し合う関係や無関心であると......」⇒「どうせいってもムダ、言い出しっぺが損をする、出る杭は打たれる......ような状態になり......」⇒「部門間の壁（セクショナリズム）や指示待ち、情報が流れにくいような現象を引き起こす」ということです。これらの根っこは、「人と人の関係性」であり、これら一連のソフト部分が図のような関係と現象を招いている上に成り立つ「経営方針、しくみ、戦略......」などの"ハード部分"は「仏作って魂入れず」のようになることは容易に導き出すことができるでしょう。

　過去の記事（第13回、第14回、第15回）においても、何度か"ハード"と"ソフト"は登場しているので参照してみてください。

■昨今の組織風土改革に取り組む企業の特徴と要因

　従来、組織風土が問題として取り上げられる、ニュースや新聞の紙面をにぎわす場面は主に企業の不祥事が発覚した場合（第20回参照）でした。最近であれば自動車業界の度重なる不正なども同様です。

　また、業績悪化に伴う早期希望退職の実施、関連会社への出向や転籍等、これらの経営施策により引き起こされる社員のモチベーションダウン、経営への不信感、職場におけるギスギス感等が組織風土の問題として認識されていました。先の図1に当てはめると、既に前述したように"ソフト部分"としては「社内で余計なことはいわなくなる＝情報が流れにくくなる」等の弊害が出てきて、"ハード部分"の経営施策や改革にブレーキをかけたり、新製品がトラブル続き、現場の生産性は上がらない等で、組織風土だけでなく業績そのものにもマイナスの影響が出ることを何とかしたいという活動の取り組みとして組織風土改革に着手するという企業が多く見られたものです。

　ところが昨今は、業績はさほど悪くない、むしろずっと上がり続けている企業が組織風土改革に取り組むことが増えてきました。こうなってしまうと、本コラムのタイトル――『業績に効果が出る新しい組織風土改革』というが成り立たなくなってしまうのですが、実際、当社が直近の数年でご支援している企業は、どこも業績は好調です。

　その1つの要因としては、「働き方改革」が叫ばれる中、（続きはこちらより）

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第22回：経営理念とブランド・ビルディング（前編）」

 

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第22回：経営理念とブランド・ビルディング（前編）

2016年12月05日

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

 

　第20回から組織風土改革を「経営者の視点」でお伝えし、前回（第21回）は、経営理念と組織風土の関係について述べました。

 　今回と次回の2回にわたって、ブランドについて考えていきます。

　「なぜ、ブランド？」「ブランドって組織風土と関係するの？」と思われるかもしれませんが、読み進めていくうちに、ブランド構築（ブランド・ビルディング）ということが、社員の行動や価値判断基準に影響を与え、ひいては組織風土に強く影響を与えるものという理解が深まることでしょう。

■ 前回のおさらい（経営理念と組織風土）

　軽く、前回のおさらいです。経営理念が組織に浸透しないと嘆く経営者が多いということからはじまり、あれこれと施策に取り組むものの、具体的に社員の行動変革がなかなか見られないなど、やりがちな施策とうまくいかない理由を示しています。まとめとしては以下の通りですが、特に太字の部分はとても重要な原理原則でもあります。

　「組織文化（組織風土）」は、社員へ新しいパラダイムや価値観を与えます。
　組織風土そのものが、企業のパラダイムであり価値観です。経営理念が、組織を構成する社員一人ひとりのパラダイムと価値観に影響を与えるものでなければ、組織には絶対に浸透・定着はしません。「経営理念と組織風土を一緒に考え、経営理念は新しいパラダイムと価値観を社員に与える。その結果、組織風土として醸成される」と理解することが必要――と、このように書きました。さらに、小手先の方法論やツールの活用に走っても意味がないとも述べました。

　ここでもう一度、経営理念について考えてみましょう。

■ 経営理念から戦略の実行まで

●図1　経営理念から戦略の実行

　図1をご覧ください。経営理念から戦略の実行までをピラミッド構造で示しています。

　（1）経営理念がないと、（2）ビジョンはぶれて、（3）戦略は絵に描いた餅になる、（4）計画もつぶれ、（5）骨折り損のくたびれもうけ......と、経営理念から戦略の実行までを対比して示しています。「そんなことはいわれなくともわかっている」ことでしょうが、もう少しお付き合いください。

　さて、ここで「（1）経営理念がないと」という意味は、経営理念が存在しないということではなく、組織そのものに浸透していない......すなわち、社員に何も企業のパラダイムや価値観を与えるべき経営理念になっていないという意味で考えてみましょう。つまり、社員には価値判断基準すらないことになるので、社員の行動はバラバラで、極端なことをいえば、「何をしでかすかわからない」。基準がないということは、「ぶれて当たり前」の結果になります。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2016/12/soshiki22.php

上流モデリングによる業務改善手法入門

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第7話「450人が去った会社――改革の本番はむしろこれから」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（7）：

 450人が去った会社――改革の本番はむしろこれか

湘南エレクトロニクスでは、ついに希望退職の日を迎えた。会社を去ったのは最終的に450人。だが、「社内改革」という意味ではむしろこれからの方が本番だった。会社再建に向けてどう青写真を描くべきか……。悩む須藤に、追い打ちをかけるように一報が入る――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール
第6回	エバ機不正の黒幕

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

そして450人が会社を去っていった

　湘エレ（湘南エレクトロニクス）の経営層が経営刷新計画を打ち出して3カ月、希望退職の期日を迎えた。500人の応募対象者に対し、最終的に450人余りが手を挙げ、11月末日をもって会社を去った。

　退職金の上増し分は勤続年数に比例しているため、早期退職に手を挙げた社員は、年齢の高いベテラン勢が多かった。その中には須藤が新人のころに、あれこれと面倒を見てくれた製造現場のベテランたちも多く含まれていた。「お前ら開発がいいものを設計すれば、後は俺たち製造が最高のものに仕上げてやる」「いいか、ちょっとこれを見てみろ。図面だけでモノができると思うな。製造のプロセスを頭にたたき込んで設計しろ！」……振り返ればたくさん怒られながらも、現場からは山ほど学ばせてもらった。お世話になった人たちがいなくなることは須藤たちにとってはつらいことだった。辞めていったベテラン社員も、定年まで勤めるつもりでいたに違いない。

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1611/28/news034.html

上流モデリングによる業務改善手法入門

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

 

 

「プロセスコンサルティング」のススメ！

 

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

『問題発見と問題解決のプロセス』の第4回です。
前回（第3回） 「それって問題ですか？」、現場系業務改善で見られることの多いアホコン（アホなコンサルタント）に登場いただき、問題ではないことに対し、解決策を導き出すことの無駄や無意味さについて述べた。今回は、問題をいくつかに切り分けて考えてみよう。

 

「問題を書いて！」と言ったのに...ごちゃ混ぜになるのは？

職場や改善活動の場において、「問題だと思うことを付箋紙に書いてください」とかやりませんか？ 「1枚の付箋紙に1つの問題ですからね～」と。。。第3回の図2では、書き手によって、「問題の書き方（表記のブレ）」があるので、似たようなことを言っていても、原因はどれも異なり、これらの解決策も違ってくるという話をした。
さて、表記のブレがあったとしてもだ――「問題を書いて！」と言ったにもかかわらず、図1のようなことはないだろうか？

図1　「問題を書いて！」と言ったのに...

人によって、現象を書いてみたり、問題だと言い切る人。原因かもしれないと思わせぶりなことを書く人、自信満々に解決できるはずと書く人......等々、あなたが「問題を書いて！」と言った側ならば、「ちゃんと人の話を聞いているのかなぁ」と首をかしげることもあるでしょう。
ただし、これはある意味、仕方ないと思うこともあるって知っておくといいかも。なぜなら、日常的に「現象」と「問題」については、特に、意識することなく言葉として使っていることが多いからだ。特に、現象・問題・原因の3つについては、定義をきちんとあらかじめ伝えておかないと、「ん？」と思う付箋紙だらけになる。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/11/_4.html

上流モデリングによる業務改善手法入門

いまどきエンジニアの育て方