【月刊総務オンライン連載】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第19回） 公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第19回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第2回目）

2013年02月25日　　株式会社カレンコンサルティング

前回、第18回の続きとなります。
今回から読み始める読者のかたは、「なぜ、テーマが風土改革なのに業務改善の話なのか？」と思われることでしょう。その経緯は本テーマの"業績"と深く関係しますので、これまでの記事を是非、ご一読ください。組織風土改革に関わる記事で、ここまで業績に踏み込んだ内容のものはないはずですので。

■内部統制、ISOの業務フローは業務改善では使い物にならない

筆者が経営するカレンコンサルティングは、 業務プロセスと組織風土に軸足を置いているコンサルティング会社です。いくつもの会社の業務や現場、経営を見る中で、業務フローが全くないという会社は今 まで見たことがありませんが、「使い物にならない業務フローを大事に仕舞い込んでいる会社」はいくつも見てきました。
では、業務改善において"使い物にならない業務フロー"とはどういうものでしょうか？ 3つ、例を挙げてお話しします。

【現状の業務プロセスと不一致の業務フロー】
ISO9001でよく見られます。認証取得をしたまま、何年も更新作業がされていない場合がほとんどです。監査時に指摘を受けた箇所だけ、少し修正した業務フローですら業務の実態と合っているという保証もありません。

【プロセスの粒度が粗すぎる業務フロー】
内部統制の3点セット（業務フロー、業務記述書、R/C M：リスク・コントロール マトリクス）として書かれた業務フローは、お金周りの業務プロセスは比較的細かいものの、その他の業務プロセスが粗すぎます。加えて、記述方法が特殊なの で、一般的に見てすぐわかるものにはなっていません。

このような理由で、社内に存在するISOや内部統制用で書かれたものは、そのまま業務改善に使えません。また、現場でオペレーションする人と、業務フローを書く人が異なる場合も、実態を正しく反映した業務フローでない場合がほとんどです。

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